- Case Studies
Standardisation au management de projet
- PMO & Project Delivery, Énergie et Ressources
Le contexte
Notre client, leader Européen pour les systèmes intelligents de confort domestique (matériel de chauffage) emploie 17500 personnes dans le monde, dont 2000 sur le site industriel français ou MP est intervenu.
La standardisation d’un processus de management de projet normalise les étapes d’un projet (jalon) ainsi que leurs livrables associés, uniformise les outils, et simplifie son organisation. Cette définition d’un référentiel commun permet de contrôler la qualité du projet, de le piloter et d’améliorer son efficacité.
Dans la majorité des organisations industrielles, un département projet est responsable de définir le processus de management de projet, de déployer les outils de travail, et de contrôler son application. Cette entité est présente au niveau du groupe, mais non représentée au sein de l’usine industrielle du client.
Le processus de management de projet est donc peu connu, et peu ou mal maîtrisé/appliqué. Ceci génère des difficultés de pilotage des projets, impactant directement leurs performances :
- Dérive des plannings
- Dépenses projets non maîtrisées
- Manque d’anticipation des aléas
- Gouvernance incomplète
- Communication des projets en interne et/ou en externe du projet non efficiente
La mission
L’objectif du client était d’améliorer le pilotage des projets clés du portefeuille de projets de la Direction. Dans cette optique, le client s’est rapproché de MP afin de déployer le processus de management de projet à l’ensemble de l’usine.
Grâce à son expertise en management de projet, MP a pu fournir un accompagnement de proximité aux équipes pour garantir le succès du projet.
La solution
Dans un premier temps, il a été important de se rapprocher de l’entité Projet du Groupe afin de récupérer les documentations du processus projet Groupe, et de se l’approprier pour ensuite mettre en place cette standardisation projet à l’ensemble de l’usine :
1. Synthétisation du processus projet
Le processus projet a été synthétisé afin de clarifier chaque étape et d’améliorer l’efficacité de l’équipe. L’une des actions correspondantes a été la création d’une visualisation des livrables, permettant de les regrouper par catégories pour une meilleure organisation et un suivi plus structuré. Bien sûr, les livrables sont constamment mis à jour tout au long du cycle de vie du projet, reflétant ainsi leur évolution à chaque phase.
2. Schématisation des jalons projet VS jalons de maturité industrielle
3. Vulgarisation des livrables
Afin qu’ils soient compréhensibles par tous, les livrables ont été vulgarisés en y détaillant les activités et en y associant des exemples.
4. Mise à disposition d’outils de pilotage dans une “bibliothèque d’outils”
Une bibliothèque d’outils de pilotage a été mise à disposition afin de faciliter le pilotage des projets. Ces outils proviennent majoritairement des pratiques et méthodologies développées au sein du groupe. Toutefois, en cas d’absence d’outils spécifiques, il a été nécessaire de les créer pour répondre aux besoins particuliers des projets. Parmi les exemples d’outils disponibles, on peut citer le suivi d’actions, le monitoring des coûts projet, le macro-planning, ainsi que des présentations de jalons, offrant ainsi un large éventail de solutions pour assurer un pilotage efficace tout au long du cycle de vie du projet.
Cette standardisation d’outils permet une uniformisation, et est un facilitateur lors de back-up ou d’un changement de chef de projet ou d’une partie prenante.
5. Mise en place d’une instance projet au niveau Top management Usine
Une instance projet a été mise en place au niveau du Top management de l’usine afin de suivre et valider les jalons des projets en cours. Cette instance joue également un rôle clé dans la priorisation des projets au sein du portefeuille, permettant ainsi de concentrer les ressources et les efforts sur les initiatives les plus stratégiques pour l’usine.
6. Sensibilisation du processus
La sensibilisation au processus a été renforcée par une présentation claire et détaillée de celui-ci, permettant à tous les acteurs de mieux comprendre les différentes étapes. En parallèle, un accompagnement au changement de culture a été mis en place, afin de faciliter l’adoption des nouvelles pratiques et de soutenir la transition vers un environnement de travail plus aligné avec les objectifs du processus.
Ces sensibilisations n’étant pas uniquement destinées aux chefs de projet, mais à toutes ressources pouvant être parties prenantes du projet.
Les bénéfices
Cette standardisation a permis d’harmoniser le « langage projet », et de rendre plus concret les activités de chacun. Elle a également permis de monter en compétences les ressources au management de projet, améliorant la maturité des projets.
Cette gouvernance projet a permis au top management un meilleur pilotage du portefeuille de projets au niveau de l’usine.
Quelques chiffres clés :
- ~10 outils créés
- +60 personnes sensibilisées / formées
- +50% des jalons projet validés
Feedback du client
« Toutes les parties prenantes voient l’intérêt de leurs contributions au projet » – Project leader
« Les outils déployés nous permettent de piloter notre projet » – Project leader
« Le scope du projet est clairement défini avec le Top Mangement, et validé dans le Project Charter » – Project leader
« Les présentations sont claires, facilitant la compréhension de l’avancement du projet, et au besoin d’une prise de décision » – Top Management
Merci à Servan BOUSSEAU pour sa contribution à cet article.
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