Quand le PMO devient viral : Le management de crise aux Urgences du GHR Mulhouse Sud Alsace.

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28 octobre 2020
PMO & Project Delivery, Sciences de la Vie

Afin d’aider à lutter contre la pandémie de COVID-19, MIGSO-PCUBED est honoré d’avoir pu collaborer avec le service des urgences du GHR–MSA (Groupe Hospitalier de la Région de Mulhouse Sud Alsace), en fournissant un soutien PMO ciblé.

Que s'est-il passé ?

Alors que l’état de pandémie se déclarait en début 2020 et que le virus se propageait à une vitesse incontrôlable, le Docteur Noizet, chef du service des urgences du GHR-MSA, se rendant compte de l’ampleur du défi auquel il devait faire face, réalisa que MIGSO-PCUBED peut être en mesure de l’aider.

Le service des urgences du GHR-MSA est composé de personnel médical et paramédical, d’un centre d’appels et d’une flotte d’ambulances, soit approximativement 300 personnes. Initialement, MIGSO-PCUBED fut invité à apporter une réponse plutôt académique de gestion de crises et du changement, sans engagement opérationnel. Cependant, convaincue de la nécessité de fournir un soutien PMO opérationnel et surtout immédiat dans la lutte contre la pire crise sanitaire à laquelle nous ayons été confrontés, la direction de MIGSO-PCUBED a approché ses plus de 1 000 Consultants PMO en France.

Les volontaires potentiels devaient être prêts à se challenger au quotidien en apportant leur expertise à un projet unique, où un déploiement sur le terrain aux côtés des agents de santé et des patients était requis.

Notre équipe de PMO

Il a fallu moins d’une semaine pour mobiliser et déployer une équipe de 10 personnes, possédant un éventail d’expériences et de compétences variées, telles que la gestion du changement, l’Agilité, la gestion de crises humanitaires et industrielles, ou encore le management visuel.

Tout d’abord, l’équipe a commencé par établir un plan similaire à celui d’une phase de lancement de projet classique. Le niveau d’incertitude, cependant, n’avait rien de traditionnel : nous avons ainsi construit un ensemble de scénarios basés sur des trajectoires établies avec le Docteur Noizet. Cette situation a exigé une hyper-flexibilité et surtout de repenser nos scénarios quasi quotidiennement.

À ce stade, nous avons pu déployer la moitié de notre équipe PMO afin de réaliser cette mission sur le terrain, au moment le plus critique du pic de la crise sanitaire.

Notre méthodologie

Convaincus de l’utilité de l’application universelle des principes du PMO, nous avons déployé au sein des urgences nos méthodologies d’ingénierie éprouvées. Les consultants ont travaillé sans relâche pour transposer nos bonnes pratiques, conçues pour apporter une valeur ajoutée immédiate et pragmatique.

Le premier flux que nous avons abordé concernait la communication et les KPI. Nous savons pertinemment que ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être géré.

Pour obtenir un aperçu global de la progression de la situation, nous avons créé une salle de management visuel avec des indicateurs de performance affichés sur les murs. Nous avons été confrontés à de réels défis de communication et nous avons par exemple réussi à contourner l’indisponibilité de téléphones et d’adresses mail professionnels. Nous avons également mis en place une réunion d’équipe dédiée et quotidienne. Lors de cette réunion, les informations sont échangées entre les équipes de travail, les indicateurs COVID-19 partagés, et les priorités rappelées. Aujourd’hui encore, ces points quotidiens sont en place et fréquentés assidument chaque jour.

Le deuxième flux consistait à capturer et structurer le retour d’expérience pour améliorer la gestion des crises futures. Nous avons couvert un large éventail de domaines pour fournir la boîte à outils de gestion de crise la plus efficace possible. Dans un très court lapse de temps, nous avons conduit 24 entretiens individuels et animé 4 ateliers, auxquels ont participé plus de 40 membres du personnel hospitalier, possédant 6 expertises différentes, et travaillant sur 3 sites.

En ces temps difficiles, nous avons pu mesurer l’importance du dialogue sur le moral des membres de l’équipe, et grâce au retour de ces derniers, nous avons pu mettre en évidence des faiblesses préexistantes, rendues d’autant plus flagrantes par la crise sanitaire.

Ainsi nous avons pu assembler une feuille de route de transformation en profondeur du service des urgences, avec un portefeuille d’initiatives d’amélioration adaptées à l’hôpital, en utilisant sa propre langue et ses propres codes.

Résultats & Bénéfices

Après avoir passé trois mois sur le terrain, nous avons atteint pour cette mission le stade où nous pouvons quitter l’hôpital, après avoir assemblé, présenté et rendu un plan de transformation : une solide feuille de route de mise en œuvre des changements que nous n’avons pas pu nous-mêmes mettre en œuvre pendant la crise.

Une feuille de route de transformation

La présentation de cette feuille de route lors de l’assemblée générale clôt le chapitre de ‘crise’ du COVID-19, au sens où elle est maintenant traitée par l’hôpital comme une maladie parmi d’autres. Cet événement aura été l’occasion de générer d’importantes initiatives de transformation.

Un guide prêt à l'emploi

La dynamique humaine a évolué et le personnel du service d’urgences du GHR-MSA a hâte de construire un nouvel avenir. Nous les laissons avec un guide opérationnel prêt à l’emploi sur la gestion de crise – un guide sur-mesure, basé sur leur propre expérience, de sorte qu’ils se sentent propriétaires de celui-ci.

Un suivi amélioré

La réunion quotidienne du personnel s’agrandit, et de nouveaux indicateurs sont sur le point d’être mis en place pour leur permettre d’améliorer le suivi de leurs activités.

Prêts pour l'avenir

Des projets ont été lancés et d’autres seront déployés bientôt, en utilisant notre plan et selon nos méthodologies. Le service sera mieux équipé (notamment en termes de données en temps réel) pour anticiper l’avenir et ne jamais avoir à re-subir une telle courbe d’apprentissage.

Et maintenant ?

L’un des risques majeurs auquel nous pensions être confronté était notre manque de connaissance du domaine médical et le fait que nous ne parlions pas la même langue professionnelle.

Heureusement pour nous, il est nous est apparu relativement rapidement qu’un hôpital n’est pas trop différent d’une usine industrielle : tailles similaires des opérations (6000 personnes au GHR-MSA), existence d’obligations et de contraintes normatives, et un même besoin de diriger et surveiller les performances. Notre expérience industrielle n’était donc pas un inconvénient mais un atout.

Nous sommes fiers d’avoir pu apporter notre pierre à l‘édifice durant cette période critique, mais restons humble face au dévouement et à l’implication du personnel soignant, risquant quotidiennement leur vie pour sauver celle des autres. Cela a été une leçon de courage pour nous et met vraiment en perspective le fait que le PMO peut être un catalyseur pour mieux servir ceux qui sont en première ligne.

Nous profitons de cette occasion pour remercier le Dr Marc Noizet de la confiance qu’il nous a témoignée, ainsi que tout le personnel médical avec qui nous avons eu la chance de travailler. Leur travail et leur dévouement sans faille à sauver des vies sont incroyables et doivent être salués.

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