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La quatrième révolution industrielle actuelle marque le passage de techniques de production traditionnelles à une automatisation de grande ampleur par le biais de technologies digitales, d’où le nom d’industrie 4.0. Cela comprend un large panel d’approches et de solutions telles que :
Le passage de l’industrie pharmaceutique à l’industrie 4.0, ou à la Pharma 4.0, se fait attendre.
Ceci s’explique par plusieurs raisons :
De plus, le cœur du développement pharmaceutique nécessite une supervision humaine considérable, ce qui complique une importante automatisation du secteur. Cependant, la supervision humaine n’est pas vouée à disparaitre car les autorités réglementaires doivent s’assurer de l’innocuité et de l’efficacité de ces produits.
Toutefois, l’industrie pharmaceutique a récemment pris conscience que la transformation digitale et l’automatisation pouvaient être complémentaires au développement pharmaceutique traditionnel plutôt que le remplacer. Les principes de l’industrie 4.0 peuvent générer des produits et des processus intelligents, rationaliser le travail et réduire les délais de commercialisation des produits. Cela encourage aussi les collaborateurs à innover et à développer des solutions, plutôt qu’à surveiller une ligne de production.
Notre client, un leader de l’industrie pharmaceutique, rencontrait des difficultés à adopter les technologies de l’industrie 4.0. Le déroulement manuel des opérations et les formalités administratives en format papier allongeaient les délais de fabrication et faisaient l’objet d’un grand nombre d’erreurs humaines. Près de 30% du temps, le travail devait être réalisé à nouveau à cause d’erreurs provenant des processus manuels et répétitifs. Il était nécessaire de mettre en place un programme de transformation digitale qui permettrait de réaliser des gains de productivité.
L’équipe dirigeante était consciente que les outils digitaux, l’intelligence artificielle et un système de production flexible pourraient rendre leurs processus beaucoup plus efficaces et modulables. Avant même l’implication de MIGSO-PCUBED, notre client avait déjà lancé un portefeuille d’initiatives digitales. Ce portefeuille comprenait de nombreuses améliorations de processus et de nouveaux outils comme la gestion électronique des enregistrements de lots et des solutions intelligentes de gestion des non-conformités pour contrôler et réduire les irrégularités de fabrication.
D’abord, il était nécessaire pour l’entreprise d’obtenir le soutien et une vision alignée de tous ses sites régionaux et nationaux. Tous les sites locaux étaient prêts à mettre en œuvre ces nouvelles technologies mais il leur manquait une vision unifiée pour transformer ces technologies en solution opérationnelle.
De plus, notre client était confronté à des objectifs de production exigeants pour fournir les vaccins indispensables. Par conséquent, il était difficile de mettre en place de nouvelles technologies sans perturber la production en cours.
L’objectif de notre client était d’harmoniser le déploiement global de l’industrie 4.0 en rassemblant chacun de ses axes de travail en une seule stratégie de transformation. C’est là que MIGSO-PCUBED est intervenu. Nous avons déployé nos consultants en France, au Canada et aux États-Unis pour nous assurer que les solutions digitales de notre client pouvaient être mises en place avec succès et qu’elles étaient compatibles avec sa future croissance.
En un mois, MIGSO-PCUBED a déployé une équipe PMO répartie sur plusieurs sites pour mener l’ensemble de ce projet de transformation qui comporte :
Notre équipe a développé trois axes de travail pour ce programme : le premier pour mettre en place le projet et le management du programme, le deuxième pour établir la gouvernance et la collaboration et le troisième pour faciliter la communication et la conduite du changement. Grâce à ces trois axes de travail, l’équipe PMO a pu fournir des services de transformation globale en accompagnant l’adoption continue du programme.
Pour déployer le programme de transformation de notre client, il était nécessaire de mettre en place le contrôle de projet et de préparer l’organisation au changement. Nous avons donc défini les processus de management des coûts, des délais, des risques et de la performance ainsi qu’une méthode de contrôle et de reporting pour ces piliers du projet.
Il était important d’établir dans un premier temps les plans de gestion des coûts et des délais afin de définir le calendrier et les objectifs principaux du programme. L’un des plus grands défis à cette étape fut de coordonner et d’aligner toutes les parties prenantes pour déterminer les besoins de l’entreprise et définir des attentes satisfaisantes pour tous.
Le management des risques a été un autre élément clé pour garantir le succès du programme. Chaque organisation fait face à des risques, mais un programme de transformation globale comporte plus de risques tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau local. Notre équipe a aidé le client à évaluer ces risques en amont et à définir un processus de management des risques.
Enfin, notre équipe a développé un tableau de bord digital pour que le client puisse suivre les indicateurs de performance et contrôler l’avancement tout au long du programme. À ce jour, notre équipe PMO continue à gérer le cœur du programme et à produire des mises à jour régulières de l’avancement pour que les principales parties prenantes puissent agir avant l’apparition des problèmes.
Alors que nous préparions les équipes de notre client au changement, une gouvernance efficace était essentielle pour gérer cette transformation d’envergure. Nous avons donc mis en place des processus de gouvernance, c’est-à-dire des communications structurées avec des directives claires pour tous les aspects du management de projet.
Notre équipe a aidé à organiser la fréquence des réunions à la fois pour les équipes locales et pour le comité de pilotage afin d’établir la collaboration entre les équipes au niveau local et mondial.
En parallèle, MIGSO-PCUBED a également déployé une structure de gestion de projet agile. Cette structure établit les bases d’un modèle de gestion de projet continue qui se concentre sur l’importance des effets produits et sur la création de valeur.
La conduite du changement fut l’un des éléments les plus cruciaux de l’activité PMO lors de cette mission. Le client devait non seulement aligner l’équipe projet élargie mais le programme avait aussi une forte visibilité et était rattaché directement au comité exécutif.
MP a commencé par développer une stratégie de communication visant à expliquer les résultats attendus du programme et établir des communications claires et cohérentes. Nos consultants ont rencontré les parties prenantes principales du projet pour aborder les bénéfices des nouvelles technologies sur le fonctionnement actuel de la fabrication et l’adoption de ces technologies par l’ensemble des collaborateurs. Notre message clé s’articulait autour de la façon dont ces solutions digitales pourraient :
Un autre aspect fondamental de la conduite du changement était la formation. Il était important que tous les employés adoptent le nouveau système et la nouvelle façon de travailler tout en se sentant accompagnés au cours de cette transformation. Pour cela, notre équipe a défini une stratégie globale de formation et a organisé des temps de communication et d’échange, en présentiel et en ligne.
Au-delà même du programme de transformation, la stratégie de formation visait à développer les compétences des équipes du programme. Ainsi, en plus de répondre aux besoins nouveaux et immédiats du programme, les collaborateurs pouvaient continuer à acquérir de nouvelles compétences et avancer dans leurs carrières. En outre, cette stratégie a intégré une démarche train-the-trainer ou une démarche de formation des formateurs permettant à l’entreprise d’être bien positionnée pour intégrer et former ses futurs collaborateurs.
Grâce à l’aide de l’équipe PMO de MIGSO-PCUBED, notre client a clarifié son plan de transformation digitale jusqu’à 2025. À la fin de l’année 2021, le PMO du programme était en bonne voie pour produire les 215 indicateurs de performance à livrer. Ils ont aussi été témoins de l’adoption réussie du programme de transformation. À cela s’ajoutent d’autres bénéfices tels que le passage à des modes de travail plus agiles, l’instauration de la gestion des opérations à distance et une réduction de plus de 25% du temps de fabrication.
La capacité de l’équipe MP à apporter des connaissances issues des bonnes pratiques et de la gouvernance de projets de transformation digitale dans d’autres industries a été essentielle dans le succès de cette mission.
D’emblée, il a fallu mobiliser une gouvernance et une coordination entre les pays du programme. Chaque site régional était rattaché au bureau PMO central et avait un seul interlocuteur chez le client en France. Des documents types standardisés entre les sites et la mise en place d’outils digitaux comme les tableaux Kanban ou les salles iObeya ont permis d’améliorer la gestion du portefeuille de projets de transformation.
Grâce à l’adoption réussie et au succès de ce programme de transformation digitale, notre client est maintenant en mesure de mieux gérer sa suite d’outils digitaux et cherche à élargir l’utilisation de ses solutions digitales au-delà des usines de fabrication. Cela lui permet de développer des produits d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur. Ainsi, il développera bientôt la technologie portable et des produits d’assistance robotique.
Le passage de notre client à l’industrie 4.0 favorise son succès dans l’industrie pharmaceutique de demain et lui permet de conserver une longueur d’avance sur le marché. Nous sommes impatients de continuer à accompagner notre client tout au long de ce parcours.
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