Étude de cas : Faire monter en compétence un PM Office sans impacter les opérations client

17 janvier 2024
Aérospatial et Défense, PMaaS

MIGSO-PCUBED (MP) met en œuvre son expertise en management des coûts chez l’un de ses clients, acteur majeur de la sécurité, de la défense et du spatial en France et dans le monde.

Organisé en centre de services (CDS) depuis deux ans, MP a dû relever de nombreux défis pour tenir ses engagements vis-à-vis du client. L’un des défis était la mise en place d’une organisation au sein du CDS afin d’assurer la capacité de MP d’intégrer et de faire monter en compétence les consultants.

Avec le souci de ne pas impacter les opérations du client tout en assurant le niveau de qualité requis du delivery, une exigence supplémentaire était que cette montée en compétence devait se faire en complète autonomie en interne du CDS.

Cet article décrit comment MP s’est organisé face à ces exigences, les solutions qui ont été mises en place, les résultats associés, ainsi que les avantages dont le client a bénéficié au travers de cette organisation.

Challenge

Le client a sélectionné MP pour répondre à ses besoins en matière de Project Management Office (PMO) et apporter son expertise sur les thématiques de management de projet : les coûts, le planning, les risques & opportunités. L’organisation en centre de services permet au client de demander à MP de générer de manière autonome un volume de livrables nécessaire au pilotage de ses projets. L’un des enjeux pour le client est de minimiser l’impact sur ses activités et que MP s’intègre à ses opérations de la manière la plus efficace possible.

Le client responsabilise donc MP dans la qualité et les délais de fourniture des livrables pour le bon déroulement des opérations client. Et afin d’être le plus compétitif possible, MP s’est aussi engagé à former et faire monter en compétence les consultants intervenant sur les 5 sites clients répartis en France. Le client peut donc complétement s’appuyer sur la responsabilité de MP, sans avoir à mobiliser des ressources physiques ou matérielles pour la réalisation des livrables, ainsi que pour la montée en compétences. Il a donc fallu faire face à deux challenges principaux :

Identifier le contenu nécessaire à partager à l’ensemble du CDS, en corrélation avec les livrables clients et adapté aux profils variés des consultants MP.
Mettre en place la structure permettant de créer, maintenir et partager ce contenu aux consultants dans le respect des processus client.

L’environnement client était aussi un paramètre important à prendre en compte par MP. En effet, pour ses projets, le client manipule des informations sensibles et se doit de respecter des standards de sécurité pour assurer l’intégrité des informations confidentielles traitées. Les missions MP se déroulent donc dans un contexte très cloisonné en matière de communication entre les différents services. MP a dû s’adapter pour ne pas compromettre la confidentialité des données tout en décloisonnant sa communication. Ce décloisonnement a permis d’une part, de mettre au même niveau d’information l’ensemble des consultants MP et donc une standardisation dans la réalisation de ses livrables et d’autre part de tirer le meilleur des pratiques de chaque secteur du client.

Solution

Afin de répondre à ces enjeux, le CDS s’est organisé pour mettre en place des groupes de travail (GT) avec les objectifs suivants :

Créer des supports de formation et fiches pratiques (processus et outils) identifiés comme des chantiers
Apporter un appui quotidien aux consultants MP du CDS
Être le lien entre le client et MP pour valider les processus
Capitaliser et créer un référentiel de travail

Les GT sont des équipes composées d’environ 15 consultants avec des rôles et responsabilités qui ont été définis :

Key Account Technical leader (KATL) : il assure le lien et la cohérence entre les différents GT
Leader du GT : il pilote l’ensemble des chantiers au sein du GT, il est le lien privilégié avec les consultants et le client pour le support quotidien
Core Team (3 à 5 personnes) : les membres de la core team participent à l’élaboration de la liste des chantiers à traiter et mènent les chantiers en équipe avec les contributeurs
Contributeurs (~10 personnes) : ils participent à la réalisation du chantier

Cette organisation en mode projet a permis d’identifier et de prioriser l’ensemble des chantiers nécessaires aux consultants, mais aussi de les réaliser en suivant les spécifications du client via un échange régulier sur l’avancée des chantiers et leur validation avant publication. Cela a donc permis de gérer des sujets variés tels que :

Des supports de formation sur différents processus et outils
Des fiches pratiques “pas à pas” autoporteuses pour les consultants
La capitalisation du savoir-faire client

Cette organisation en groupes de travail est basée sur les domaines de la gestion de projet et est indépendante du secteur d’activité du client. Ainsi, cette structure permet une montée en compétence autonome et peut être appliquée à des secteurs d’activités variés. Elle est également adaptable à des outils, processus et méthodologies propres à chaque industrie. En effet, cette organisation a été dupliquée dans plusieurs Business Unit indépendantes du client.

Résultats

Le concept a permis au client d’être plus efficace, de responsabiliser et déléguer à MP l’ensemble de la montée en compétence des consultants MP. L’onboarding des nouveaux consultants est donc géré exclusivement par MP et présente un gain de temps considérable au client qui n’a pas à supporter les coûts de formation de chaque consultant MP. En plus de ses propres consultants, MP a été en mesure de proposer la possibilité de former les nouveaux internes chez le client sur l’ensemble du domaine de la gestion de projet pour les faire monter en compétence sur le métier de PMO.

Cette solution est globalisée à la gestion de projet, elle peut s’appliquer aussi bien au management des coûts, qu’à la gestion des risques et opportunités ou même au planning. Concernant le management des coûts, cette organisation a permis de développer quatre formations, dispensées à plus de 120 consultants répartis sur 5 sites industriels en France. Le groupe de travail a aussi mis à disposition 10 fiches pratiques processus et outils sur une période de 2 ans.

L’ensemble de la solution proposé au client s’est effectuée en trois temps. Tout d’abord, la structuration en CDS a permis de mettre en place un catalogue de livrables dans lequel le client peut sélectionner les unités d’œuvres (UO) nécessaires à son besoin opérationnel.

Dans un deuxième temps, la mise en place d’une organisation en groupes de travail a permis au CDS de monter en maturité quant aux attendus du client et est aujourd’hui en capacité de former consultants MP et interne client. Enfin, afin de garantir la qualité des livrables liée aux UOs, la coopération entre les groupes de travail et le client a permis de :

Développer un référentiel qualité pour chaque UO du catalogue
Mesurer la qualité des livrables contenus dans les UO
S’assurer de l’application des processus au niveau opérationnel (Chef de projet, responsable de lot, PMO)

Enfin, après avoir confirmé le bon fonctionnement de cette solution au sein du CDS, MP l’a déployé de manière plus large aux différents CDS des Global Business Unit du client.

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Cet article a été rédigé par Nicolas HOBAYA et Rémi BALLANGER.

Étude de cas : Faire monter en compétence un PM Office sans impacter les opérations client

Table des matières

Challenge

Solution

Résultats