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L’industrie ferroviaire est en pleine expansion depuis ces dernières années. Le développement du tourisme et de la production industrielle est soutenu par des investissements croissants dans de nouvelles voies ferrées. En parallèle, la modernisation des lignes existantes permet d’accroître la mobilité. L’avenir du ferroviaire est donc plutôt prometteur et la construction de nouvelles voies ferrées implique de mettre en place la planification correspondante.
Regarder notre étude de cas en anglais :
L’avenir est également prometteur pour notre client – une entreprise de taille moyenne mais un acteur majeur du secteur. Après avoir réussi à mener plusieurs projets locaux, notre client a connu une croissance de 400% et a élargi son rayonnement pour devenir un fabricant mondial de systèmes ferroviaires.
En reconnaissance du niveau de qualité et d’engagement envers ses clients, son carnet de commandes a atteint un niveau record. Plus de 80% des commandes proviennent de clients réguliers et 40% sont des extensions à une commande en cours.
Face à l’augmentation du nombre de commandes, il était nécessaire de s’organiser. En termes plus spécifiques à la gestion de projet, toute progression dans le niveau d’exécution d’un projet requiert une progression équivalente dans le niveau de maturité du management de projet.
Lire aussi : 5 Règles pour bien gérer un PMO.
Il y a quelques années, notre client a donc pris la décision de transformer la structure de son organisation et d’adopter le management par projet. Le management par projet est typique des organisations qui gèrent des projets complexes, de grande envergure et à long terme, comme la construction de nouveaux trains. Les ressources nécessaires sont regroupées en équipes dédiées pour travailler sur les projets de l’entreprise. En recentrant l’organisation vers la production de livrables et de résultats, notre client a pu se concentrer sur la façon de travailler et s’assurer que l’entreprise avait un mode de fonctionnement standard et réitérable qui pouvait s’adapter à la croissance de son activité.
« S’il n’est pas bien géré, le succès peut mener à l’échec d’un projet. »
Cette transformation était-elle vraiment nécessaire ?
Oui – en gardant les équipes de l’entreprise concentrées en permanence sur le respect des engagements et donc en préservant la satisfaction client, ils ont maintenant tous les atouts pour continuer leur croissance.
Qu’aurait-il pu se passer ? Dans le cas de notre client, heureusement, rien. Ils avaient l’équipe qu’il fallait et les bons processus de gestion en place. En revanche, un autre programme n’a pas eu autant de chance.
Début 2019, un programme de train à grande vitesse en Californie a déraillé de la trajectoire prévue – 13 ans de retard sur le planning selon les prévisions actuelles et des coûts qui s’élèvent au double du budget initial. Si nous ne pouvons pas rentrer dans tous les détails qui ont mené à l’échec de ce programme, nous allons approfondir une raison en particulier : l’importance d’une planification solide.
La planification nécessaire pour gérer des projets complexes et de grande envergure est à l’image des projets eux-mêmes : complexe et de grande envergure. Cela nécessite un grand effort de la part de l’équipe projet pour décomposer la liste des activités et estimer la charge de travail associée à chaque activité. Cependant, plus personne ne souhaite prendre le temps de construire un planning détaillé. Enfin, jusqu’à ce que des pièces ou des éléments du projet viennent à manquer. Il est alors déjà trop tard : votre projet a dévié de la trajectoire à suivre.
Construire un planning détaillé n’est pas forcément difficile ou chronophage. Les étapes sont assez intuitives, sont toujours les mêmes et peuvent être appliquées à tous les types de projet. Les 5 étapes simples pour réussir à construire un planning sont détaillées ci-dessous.
Si vous souhaitez atteindre vos objectifs, ils doivent être connus de chaque membre de l’équipe projet. Dans le cas où vous avez signé un contrat, vous y retrouverez les exigences principales, les échéances à respecter et les quantités à livrer. Utilisez ces informations pour élaborer la structure de votre plan de projet.
Comme l’explique Eric Singleton dans son article sur une planification efficace de programme, un bon plan doit être le récit de la voie à suivre pour atteindre les objectifs du projet. Cela permet à l’équipe et au chef de projet de rester concentrés sur l’atteinte de résultats spécifiques, mesurables et sur lesquels on peut communiquer. Cela conduira l’ensemble du périmètre du programme dans la bonne direction, les projets sous-jacents comme les work packages.
Il faut ici détailler le périmètre du programme ou du projet, des parties du projet et des work packages de manière à pouvoir estimer précisément la charge de travail et les ressources nécessaires pour garantir les résultats attendus.
Avec l’arrivée des méthodes agiles et de la planification en sprints, une question revient fréquemment : est-ce que l’utilisation d’un organigramme des tâches, ou Work Breakdown Structure (WBS), est toujours pertinente ?
La réponse est oui.
Construire un organigramme des tâches consiste à décomposer l’ensemble du projet en plus petites tâches qui seront plus faciles à gérer. On peut ainsi estimer plus aisément et précisément la charge de travail et les ressources que nécessiteront ces différentes tâches. Bien qu’associé à des méthodes de gestion de projet plus traditionnelles, cet exercice s’applique également de façon transversale aux epics, features et user stories dans le cadre d’un projet agile.
Une fois que vous avez détaillé le travail à réaliser, l’étape suivante est d’ordonnancer les tâches en prêtant attention aux autres tâches qui peuvent être reliées ou interdépendantes. Cela revient à définir l’ordre dans lequel les tâches doivent être effectuées.
En phase de planification, il arrive souvent de ne pas connaître toutes les tâches à effectuer dans les phases suivantes du projet car elles dépendent du bon déroulement de phases antérieures. Par exemple, on ne commence pas la phase de production avant d’avoir achevé la phase de tests de même que l’on ne peut pas monter dans un train avant qu’il n’entre en gare.
Dans le rapport PMI Pulse of the Profession 2018, des changements dans les priorités de l’organisation ou dans les objectifs du projet sont les causes majeures des échecs de projets. Pour atténuer ce risque, le management de projet doit être plus flexible dans le travail de planification, sinon tout l’effort initial consacré à bâtir un planning détaillé pourrait se trouver vain. Il est essentiel de trouver l’équilibre entre détail et flexibilité.
Même s’il n’est pas nouveau, le concept de « planification par vagues » progresse dans les méthodes de planification. Il s’agit de préciser le planning au fur et à mesure de l’avancement du projet : détailler l’activité des premières phases du projet et développer les phases suivantes quand on dispose des informations nécessaires. Cette méthode est très similaire à la planification en itérations ou en sprints.
Dans une autre mission pour un acteur majeur du secteur pétrolier et gazier pour lequel nous sommes intervenus, la pratique existante consistait à remplir entièrement un planning type de 256 lignes en début de programme. Notre équipe a revu cette pratique et a proposé un processus de planification progressive. Cela a demandé d’adapter le processus d’approbation des jalons du programme pour accepter un planning souple et progressif en tant que livrable. En détaillant le planning au début de chaque phase, l’équipe a permis de gagner du temps en simplifiant le planning initial tout en pilotant et développant les compétences de l’équipe Ressources et Planification.
Dans notre exemple précédent, comme l’équipe avait déjà mené à bien ce type de projets, le planning a été construit à partir d’un planning type et les ressources et les délais ont été estimés grâce à la performance de projets antérieurs. Cette expérience en management de projet fut d’une grande aide dans le travail d’estimation pour les programmes à venir et une très bonne façon de transmettre ces connaissances aux nouveaux collaborateurs.
Dans le cas de notre client du secteur ferroviaire, même si 80% des commandes provenaient de clients réguliers, les équipes n’avaient jamais planifié à ce niveau de détail auparavant. Nos chefs de projet ont travaillé avec les équipes et les fournisseurs du client pour décomposer l’ensemble du périmètre en tâches détaillées. Ils ont ensuite estimé la charge de travail et les ressources nécessaires pour s’adapter à la plus ou moins grande complexité de chaque tâche. Cette méthode en 5 étapes fonctionne si vous construisez votre planning de A à Z ou si vous le construisez à partir d’un planning type.
En entrant les données propres à son organisation dans le planning type, le client obtient des informations solides pour estimer et planifier les travaux à venir. Il peut aussi répondre à des appels d’offres plus rapidement. Enfin, les plannings types apportent des informations utiles aux collaborateurs qui rejoignent l’équipe, à leur arrivée mais aussi au cours de leur montée en compétences.
La dernière étape consiste à intégrer votre planning et passer d’un niveau macroscopique à un niveau détaillé. Il est possible de se servir d’Excel pour planifier un projet mais il est bien plus facile d’utiliser un outil de planification intégrée comme Primavera ou MS-Project qui vous permettra de relier vos différentes tâches entre elles.
Avec les outils de gestion adaptés, vous verrez facilement si vous pouvez respecter vos échéances et si votre plan de charge est en adéquation avec les ressources disponibles. En un mot, cela vous permettra de savoir si votre planning est cohérent et réaliste.
Si ce n’est pas le cas, il vaut mieux le savoir le plus tôt possible et avant que le respect de vos engagements ne soit compromis. Il faut alors commencer l’intense travail d’atténuation des risques, en réduisant leur probabilité d’occurrence et/ou la sévérité de leur impact. Les pratiques de planification à éviter feront l’objet d’un autre article.
En tant que spécialistes du management de projet et de programme, nous avons planifié de nombreux programmes d’envergure comme les trains à grande vitesse et les Jeux olympiques. S’il est impossible d’anticiper chaque difficulté à surmonter, une planification solide reste indispensable à la réussite du projet, et ce qu’elle que soit la méthode de gestion de projet utilisée dans votre organisation.
En mettant en place un PMO, notre client bénéficie d’une équipe de chefs de projet à son service. L’équipe PMO est le point central de l’organisation en matière de planification et de contrôle de projet, elle s’assure qu’aucun projet ne dévie de sa trajectoire.
Pour aller plus loin : Qu’est-ce qu’un PMO ? Notre guide complet.
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