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La gestion des risques et opportunités est un élément essentiel dans la stratégie et la conduite des opérations de n’importe quelle organisation. Les organisations, les entreprises, prennent des décisions tous les jours en intégrant le facteur risque et celles qui sont le plus concernées par ce genre de décisions sont les institutions financières. Améliorer la culture autour des risques et opportunités permet à une entreprise d’augmenter à la fois la façon dont ils sont gérés mais aussi de faire le lien entre la gestion opérationnelle et les valeurs organisationnelles.
MIGSO-PCUBED a été choisi par une entreprise spécialisée dans les services financiers, agissant sous le contrôle des autorités fédérales, pour fournir des services en conduite du changement afin de soutenir ladite entreprise dans un vaste programme de transformation de ses affaires.
Ce programme a démarré suite à des recommandations et mises en demeure des régulateurs. En effet, la gestion des risques était largement devenue l’affaire du directoire et il était évident que les employés n’étaient pas sensibilisés à cette problématique. De plus, la tenue des échéances imposées par les autorités, la concurrence interne entre les projets et les changements dans la direction ont tous contribués à cette situation d’échec concernant la gestion des risques et opportunités.
Cette opération de conduite du changement s’est donc concentrée sur l’amélioration de la compréhension de la culture “risque” dans toute l’organisation et visait à créer un socle solide pour inscrire cette mentalité et cette approche dans la durée.
Pour un projet de transformation centré sur l’amélioration de la culture “risque” en entreprise, il est important de mettre en place une structure efficace qui réussira à encourager, construire et supporter un environnement propice au changement qui en retour permettra à l’organisation de récolter des bénéfices sur le long terme tout en s’améliorant de façon continue.
Travaillant en direct avec le Comité de Direction et les parties prenantes essentielles, l’équipe a rapidement pu structurer le programme de transformation des affaires en six “grands chantiers” qui donneraient simultanément des résultats. Les livrables fournis par ces “grands chantiers” ont permis de cerner les capacités de l’entreprise, ses lacunes grâce à des études de marché ainsi que d’établir un plan d’actions clair et précis pour changer la situation.
Une fois structurée, l’équipe a été en capacité de déterminer quel aspect de la culture “risque” devait être traité spécifiquement et en priorité. Mais avant d’aller plus loin, faisons un pas de côté pour définir qu’est-ce que la culture “risque” et comment on peut la mesurer.
“La culture Risque est un ensemble de valeurs, opinions, connaissances et compréhension à propos des risques et opportunités, partagé par un groupe d’individus travaillant pour un même objectif” (PMI, The ABC of Risk Culture). Cette définition souligne l’importance d’une culture “risque” d’entreprise solide pour gérer au mieux les risques et opportunités.
"La culture Risque est un ensemble de valeurs, opinions, connaissances et compréhension à propos des risques et opportunités, partagé par un groupe d'individus travaillant pour un même objectif"
On sait que la gestion des risques en entreprise inclus l’identification, l’évaluation et la réduction de ceux-ci en prenant en compte un certain niveau de tolérance et d’appétence : quand l’appétence correspond au nombre maximal de risques que l’organisation est prête à supporter, le niveau de tolérance correspond au niveau de perception/considération des risques par l’entreprise.
En améliorant la prise de conscience et la compréhension des risques, la culture “risque” permet l’alignement sur un même plan des attitudes et comportements de l’entreprise avec ses objectifs stratégiques. De plus, cela permet de s’assurer que les valeurs et la conscience professionnelle des employés – concernant la stratégie, l’appétence et la tolérance face aux risques – est bien en phase avec celle de leur organisation.
Les éléments d’une bonne culture “risque” au sein d’une entreprise incluent des notions comme la connaissance, la compréhension ainsi que le leadership, le respect et la responsabilité. Pour développer ces valeurs, vous devez être en mesure d’observer les éléments suivants : la transparence, la communication, la conscience et la motivation.
Nous arrivons ici à l’aspect le plus intéressant de ce projet : l’attention portée à la gestion des risques et opportunités et son intégration dans un processus de conduite du changement. On peut se demander comment une organisation arrive à quantifier ses capacités de gestion et sa connaissance du sujet. Ecrit plus simplement : comment évaluer sa culture “risque” ?
"Il n'y a pas d'idéal, de modèle culturel sur lequel chacun puisse s'appuyer pour s'évaluer et se classer, pas de formalisme ou de checklist que les organisations puissent adopter"
Dans le secteur financier, le Banking Standards Board mène une évaluation annuelle de ses membres. Bien que les cultures “Risque” de ces membres ne sont pas directement classées les unes par rapport aux autres, cette évaluation donne beaucoup d’informations et d’éléments clés permettant ainsi aux différentes entreprises de gérer au mieux tous les aspects de leur culture “risque”.
Cependant, la culture “risque” en elle-même ne peut pas être mesurée. Une organisation peut déterminer quelles sont ses valeurs liées à la gestion des risques et sa capacité à atteindre les objectifs stratégiques. Cela veut dire qu’une entreprise doit définir en premier lieu quels sont les résultats qui vont découler de ses valeurs et ensuite les analyser.
Quels sont les valeurs et les comportements qui contribuent efficacement à la gestion des risques et opportunités ? Comment peut ont les mesurer et les analyser ? Quelles actions une organisation peut mener pour améliorer la conscience / compréhension des risques et opportunités ?
Pour donner un exemple : avec une culture “risque” bien implantée, les employés se sentent plus investis et en capacité de s’exprimer pour remonter les risques et problèmes qu’ils ont pu identifier. Une entreprise qui encourage ses employés à partager leurs inquiétudes, leurs problèmes, leurs points de vue peut observer une augmentation du nombre de risques formellement identifiés mais aussi une réduction de son taux de rotation du personnel ainsi qu’une réduction du nombre de risques liés à l’intégrité, la probité, l’éthique.
De plus, une entreprise qui utilise un forum où l’anonymat prévaut peut faciliter l’identification de sujets sensibles ou jauger le nombre et l’importance de risques liés à l’intégrité. En utilisant ses informations, celle-ci peut alors mettre en place des indicateurs dans un tableau de bord permettant d’évaluer et de gérer cette culture “risque”.
En adoptant cette approche, l’équipe MIGSO-PCUBED en charge du projet a guidé le client dans un processus en 4 étapes. Dans un premier temps, les membres de l’équipe – grâce aux outils et techniques de la conduite du changement – ont commencé par évaluer le climat au sein de l’entreprise et à le comparer aux attentes de l’organisation. L’équipe a ensuite défini une liste d’actions concrètes sur le court, moyen et long terme visant à corriger les écarts identifiés. De plus, les membres de l’équipe ont mis en place une gouvernance robuste, des récurrences bien structurées et un système de communication adapté afin de pérenniser dans le temps ces initiatives visant à transformer durablement le business.
Pour résumer, l’équipe MIGSO-PCUBED a aidé le client dans le déploiement d’un référentiel accepté de tous et permettant une meilleure compréhension de la culture “risque” au sein de sa structure. Les rôles et responsabilités sont désormais mieux cernés et les résultats sont déjà perceptibles : en effet, le client observe une meilleure connaissance et utilisation de pratiques efficaces en gestion des R&O.
De plus, le client a désormais les moyens de surveiller et d’évaluer sa culture “risque” sur le court, moyen et long terme. Cela lui permet d’identifier les lacunes et de mettre en place des actions préventives/correctives de manière plus proactive dans le cadre de sa culture “risque”. Même longtemps après la fin de ce projet de transformation organisationnelle, les impacts et résultats de cette initiative sont toujours visibles car pleinement intégrés dans les processus de l’organisation.
Cet article a été rédigé par Elaina Wheeler et Victoria Emslie.
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