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Ce projet a été finaliste lors de la cérémonie annuelle de remise des prix de « l’Association for Project Management ».
L’industrie automobile est en pleine transformation. Des facteurs tels que le déploiement de technologies à faibles émissions, de systèmes avancés d’aide à la conduite (ADAS), les fonctions de connectivité et la transition des véhicules traditionnels vers des véhicules connectés ont contribué à accroître la complexité tout au long du cycle de vie d’un programme automobile.
Les contraintes du marché ont raccourci le cycle de vie d’un véhicule. Au début du siècle, un modèle de voiture restait généralement en production pendant 7 à 9 ans, alors qu’aujourd’hui, sa production ne dure plus que 4 à 6 ans avant qu’un nouveau modèle ne le remplace.
Cela met une pression supplémentaire aux constructeurs automobiles et leurs chaînes d’approvisionnement, car malgré les gains d’efficacité obtenus grâce à de nouvelles technologies telles que la Conception Assistée par Ordinateur (CAO), le partage accru des plateformes et la collaboration entre les marques, l’industrie doit livrer un véhicule plus complexe dans un délai plus court, avec moins de main-d’œuvre et des budgets plus serrés.
Par conséquent, il est largement reconnu que le secteur automobile a besoin d’une gestion de projet structurée et professionnalisée. Autrefois considérée comme une tâche secondaire pour les ingénieurs, la gestion de projet est de plus en plus reconnue par les dirigeants de l’industrie comme une discipline spécialisée nécessitant des programmes de formation et de développement adaptés. Ainsi, de nombreuses entreprises automobiles choisissent d’investir dans les compétences en gestion de projet afin de soutenir les équipes d’ingénierie face à la complexité des produits.
Cet investissement peut prendre la forme de partenariats stratégiques avec des fournisseurs externes ou d’initiatives internes visant à renforcer les compétences en gestion de projet, à offrir des formations et à développer des parcours professionnels. Cela permet généralement d’éviter des pertes de plusieurs millions, en améliorant la visibilité sur les risques, enjeux et opportunités inhérents au projet, qui peuvent ainsi être anticipés.
Au sein du processus de développement, la fonction de prototypage est un domaine qui peut souvent mettre en évidence des problèmes dans un programme de développement de véhicules. En effet, le prototypage constitue un pont crucial entre la conception, l’ingénierie et la production de masse.
En conséquence, les défis techniques ou les problèmes d’intégration qui auraient pu passer inaperçus en raison d’un contrôle de projet inefficace deviennent souvent évidents. Le contrôleur de projet tient donc le rôle de tour de contrôle en identifiant les enjeux et points bloquants et en relayant les informations pertinentes aux équipes du programme.
Dans cet exemple, notre client est un équipementier de luxe de premier plan qui fait partie de l’un des plus grands groupes automobiles au monde. Sa fonction de prototypage était confrontée à de nombreux défis décrits ci-dessus.
Malgré la nécessité pour l’entreprise de lancer plusieurs nouveaux modèles en moins de dix ans, tous les programmes ont été retardés et risquaient de ne pas être lancés en production, ce qui aurait pu avoir un impact chiffré en milliards sur les recettes de l’entreprise, car elle n’aurait pas eu de produits à vendre qui soient pertinents pour le consommateur et conformes à la nouvelle législation.
Ces problèmes ont été aggravés par un manque de contrôle de gestion du projet au sein de la fonction de prototypage elle-même, ce qui rendait difficile pour le client de :
En conséquence, notre client a choisi de tirer parti de notre expertise et de notre relation de confiance à long terme au sein de leur groupe pour aider à améliorer la maturité en gestion de projet au sein de l’équipe de prototypage et, parallèlement, remettre sur les rails plusieurs programmes critiques pour l’entreprise.
Pour atteindre le rythme de changement nécessaire au sein de l’équipe client, nous avons collaboré pour structurer un projet de transformation autour de cinq axes principaux :
Notre approche de livraison adaptative a également permis d’encourager et de prioriser les idées innovantes à travers un forum hebdomadaire d’amélioration continue auquel participait l’ensemble de l’équipe du client. Lors de ces sessions, les opportunités étaient mises en avant en utilisant une méthode de résolution de problèmes Lean A3. Nous avons suivi des indicateurs clés de performance (KPI) sur un tableau de bord, ce qui a permis d’assurer l’alignement avec les résultats attendus.
En tirant parti de notre méthodologie de livraison adaptative, le projet a été divisé en trois étapes clés selon une méthode en cascade (waterfall), tout en adoptant un fonctionnement agile au jour le jour au sein de chaque axe de travail pour permettre une meilleure réactivité au changement.
Étape 1 – Stabiliser : Identifier les points critiques du client et proposer des solutions rapides pour stabiliser les performances.
Dans ce cas, les points critiques, les risques et les problèmes liés aux programmes des véhicules ont été rapidement identifiés. Un tableau de bord KPI et un tableau Kanban ont été mis en place pour suivre les opportunités de gains rapides (quick wins), avec une équipe interfonctionnelle pour faciliter la gestion des dépendances. Celles-ci ont été gérées par des réunions quotidiennes et hebdomadaires, et 20 processus ont été cartographiés, avec des descriptions de tâches et des directives. Ces mesures ont permis de stabiliser et d’améliorer les performances opérationnelles en matière de livraison « bon du premier coup », atteignant 99 % de conformité par rapport à un objectif de 80 %.
Etape 2- Optimiser : Réunir les personnes travaillant sur les projets, développer et tester des solutions pour optimiser les méthodes de travail.
8 axes de travail ont été identifiés pour optimiser les performances du projet, en tirant parti des avantages de l’inclusivité, de la diversité des idées, des perspectives et de l’expérience au sein des équipes interfonctionnelles du client.
L’approche consiste à suivre les étapes suivantes :
Etape 3- Systématiser : avec des prototypes éprouvés, systématiser les solutions et donner à l’équipe les moyens de transformer ses performances de livraison.
Un modèle opérationnel a été mis en place pour automatiser l’utilisation des solutions, ce qui a permis au client d’économiser 766 heures par mois à la fin du projet, par rapport aux méthodes de travail initiales. Pour permettre la pérennité, des manuels ont été élaborés, un référentiel de connaissances a été mis en place, et les dirigeants et les membres de l’équipe ont été formés aux contrôles de projet APMG.
En adoptant une approche adaptative, notre équipe a été en mesure de fournir régulièrement de la valeur à l’entreprise à la fin de chaque sprint, au lieu de réaliser tous les avantages à la fin du projet. Cette valeur a fait boule de neige pendant les 12 mois du projet, au fur et à mesure que le travail prenait de l’ampleur.
Voici quelques résultats obtenus par l’équipe :
Le projet a été conçu pour vérifier si une maturité accrue en matière de gestion de la performance serait bénéfique à l’ensemble de l’organisation cliente en augmentant le rendement dans un contexte de complexité technique croissante. Il a été considéré comme un succès sans précédent par tous les secteurs de l’organisation cliente (y compris leur PDG). Les indicateurs clés qui ont été améliorés par le MP sont les suivants :
Cet article a été écrit par James Murray, Responsable du secteur industriel.
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