Processus de Management des Risques : les 4 étapes essentielles

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Les risques sont inévitables dans le monde de la gestion de projet et peuvent compromettre les objectifs. La réussite d’un projet repose sur la capacité à anticiper ces risques et à élaborer une stratégie pour y faire face.

Dans cet article, nous explorons les quatre étapes clés du processus de gestion des risques, en abordant l’identification et l’évaluation des risques, les opportunités potentielles liées au projet, ainsi que la manière d’y répondre efficacement. Découvrons comment cette approche stratégique peut conduire à une gestion de projet plus résiliente.

Table de matières

Le processus de management des risques est une méthode clairement définie pour comprendre quels risques et opportunités sont présents, comment ils peuvent impacter un projet ou une organisation, et comment y répondre. La formalisation de ce processus au sein de votre entreprise et la communication des outils et des méthodes utilisés renforceront votre gestion des risques projets dans son ensemble, donnant ainsi de meilleures chances de réussite à vos projets.

Les 4 étapes du management des risques sont :

  1. L’identification des risques.
  2. L’évaluation des risques.
  3. Le traitement des risques.
  4. Le monitoring et reporting des risques.
Les Quatre Etapes du Processus de Management des Risques
Les Quatre Etapes du Processus de Management des Risques

Étape 1 : l’identification des risques

La première étape du processus de management des risques consiste à répertorier les événements pouvant affecter négativement (risque) ou positivement (opportunité) les objectifs du projet :

  • Les jalons du projet
  • La trajectoire financière du projet
  • Le périmètre du projet

Ces évènements peuvent être listés dans la grille de cotation des risques et ultérieurement dans le registre des risques.

Pour qu’un risque (ou une opportunité) soit valide, il doit avoir son descriptif, ses causes et ses conséquences, son pilote, son évaluation qualitative, son évaluation quantitative et son plan de traitement.

Afin de pouvoir être pilotés efficacement, les Risques et Opportunités (R&O) identifiés doivent être le plus précis et le plus spécifique possible. L’intitulé du risque ou de l’opportunité doit être à la fois succinct, autoportant, et clairement compréhensible de tous.

Tous les membres du projet peuvent identifier des R&O, et une fois identifiés, le contenu de ces R&O est de la responsabilité des pilotes de ces risques. La formalisation des R&O et de leurs plans de traitement, qui est réalisée en questionnant et en échangeant avec les pilotes, est quant à elle de la responsabilité des Risk Managers.

Ci-dessous des exemples d’outils d’aide à l’identification des R&O :

  • L’analyse de la documentation existante
  • L’interview d’experts
  • La réalisation de réunions de brainstorming
  • L’utilisation d’approches méthodologiques – comme l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC), les arbres de causes, etc.
  • La prise en compte du REX des R&O rencontrés lors de projets antérieurs
  • L’utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet (Risk Breakdown Structure)

Étape 2 : l’évaluation des risques

Il existe deux types d’évaluation des risques et opportunités : qualitative et quantitative. Une évaluation qualitative analyse le niveau de gravité basé sur la probabilité et l’impact de l’évènement. Une évaluation quantitative analyse l’impact financière ou le bénéfice de l’évènement. Les deux types sont nécessaires pour une évaluation complète des risques et des opportunités.

L’évaluation qualitative

Le Pilote et le Manager de risques vont hiérarchiser et prioriser les risques et opportunités identifiés à l’aide des critères de probabilité d’occurrence et de gravité des impacts, et selon les échelles de criticité du projet.

Evaluation de la probabilité d’occurrence (P) :

Elle s’élabore préférentiellement à partir de l’expérience, de l’avancement du projet, ou à défaut à dire d’expert, et se situe sur une échelle de 1 à 99%.

Par exemple, la probabilité du risque de d’“Incapacité du fournisseur X à réaliser les études de la modification Y pour fin 2025” est de 50%, et est estimée grâce à un retour d’expérience et une analyse de la charge du fournisseur.

Evaluation de la gravité des impacts (I) :

Pour évaluer l’impact global, il est nécessaire d’estimer la gravité de chacun des impacts définis au niveau du projet. Une échelle permettant de classer les différents impacts et leurs gravités est définie sur chaque projet afin d’homogénéiser et fiabiliser l’évaluation qualitative des risques et opportunités.

Le niveau de criticité du risque ou de l’opportunité est obtenu par le produit : Criticité = P x I

La finalité de cette évaluation qualitative est de pouvoir adapter les modalités de suivi et de traitement d’un risque ou opportunité à son niveau d’importance pour le projet. Gardez à l’esprit que l’évaluation de la probabilité ou de la gravité de l’impact de chaque risque est ce qui la rend “qualitative” ; cependant, l’attribution d’une valeur numérique à cette évaluation nous permet de les classer objectivement et par ordre de priorité.

L’évaluation quantitative

Dans la majorité des projets sur lesquels MIGSO-PCUBED intervient, l’objectif de l’évaluation quantitative est d’établir une évaluation financière de l’impact du risque ou du bénéfice de l’opportunité s’ils venaient à se réaliser. Cette étape est réalisée par le Pilote de risques, le Manager de risques et avec l’appui des éventuels responsables des estimations et chiffrages, ou du contrôleur de gestion selon l’organisation mise en place dans l’entreprise. Ces montants représentent un surcoût potentiel (ou un gain potentiel si on parle d’une opportunité) non anticipé dans le budget du projet.

Pour cela, il est donc nécessaire d’évaluer les éventuels surcoûts induits par le risque (ou l’événement non désiré). Le coût des conséquences du risque est ensuite calculé en additionnant ces valeurs. 

Évaluer les coûts potentiels encourus signifie procéder à un examen financier des points suivants :

  • Heures d’ingénierie en interne
  • Heures de sous-traitance
  • Travaux supplémentaires à réaliser
  • Avenants et/ou réclamations aux contrats
  • Etc.

Cette étape va permettre d’estimer le besoin en provision pour risques et opportunités du projet.

Étape 3 : le traitement des risques

Les risques et opportunités peuvent faire l’objet d’un plan de traitement et, avant tout cela permet à une organisation d’identifier leur stratégie de réponse. L’objectif du plan de traitement d’un risque est de diminuer la probabilité d’occurrence du risque (action de prévention) et/ou de diminuer l’impact du risque (action de mitigation).

L’objectif du plan de traitement d’une opportunité est d’augmenter la probabilité d’occurrence de l’opportunité et/ou d’en accroître les bénéfices. En fonction de la nature du risque ou de l’opportunité, une stratégie de traitement est définie par le projet. Les 7 stratégies ci-dessous sont possibles :

les 7 stratégies de réponse des risques ou opportunités
Les 7 Stratégies de Réponse des Risques

7 stratégies de réponse

  • Accepter : ne lancer aucune action mais continuer à superviser.
  • Réduire/Améliorer: réduire (pour un risque) ou accroître (pour une opportunité) la probabilité d’occurrence et/ou la sévérité des impacts.
  • Transférer/Partager: transférer la responsabilité d’un risque à une tierce partie qui supporterait les conséquences du problème (partager les bénéfices d’une opportunité réalisée).
  • Eviter/Exploiter : élimination totale de l’incertitude / Exploitation de l’opportunité.

Le suivi de l’avancement du plan de traitement est à la charge du pilote du risque. Il devra régulièrement en rendre compte au Risk Manager, qui doit quant à lui tenir à jour le registre des risques.

N.B : Le coût du plan de traitement d’un risque doit être intégré dans la trajectoire financière du projet.

Pour définir un plan de traitement :

  • Chaque action commence par un verbe d’action et a un objectif clair.
  • Chaque action a un pilote unique et une échéance.
  • Les actions peuvent générer des coûts qui devront être tracés et pris en compte dans le projet.
  • Exemple : pour réduire le risque que votre voiture tombe en panne, un plan de traitement pourrait être de prévoir une révision tous les ans.

Quand le risque devient-il un problème ?

un graphique en courbe qui montre le point dès qu’un risqué devient une problème

Il est possible que, malgré les actions de traitement mises en place pour le mitiger ou le prévenir, un risque voie sa probabilité augmenter et atteindre 100%. Lorsque le risque a réellement lieu, et on ne peut plus parler de risque mais de problème. Le Risk Manager se doit d’informer les parties prenantes du projet qui transmettront l’information qu’un risque identifié est devenu problème et qu’il sera ajouté à la liste des actions.

Étape 4 : le monitoring et reporting des risques

Outre les instances de révision des fiches de R&O dont la fréquence dépend de la criticité des R&O, une organisation doit se mettre en place afin d’assurer un reporting régulier à tous les niveaux du projet.

Les différentes instances de pilotage du projet sont des occasions d’assurer la remontée des risques et opportunités et de suivre leurs plans de traitement.  Le format de la présentation du sujet « Risques » et l’organisation sont à définir par le Manager de risques et diffèrent d’un projet à l’autre.

Conclusion

Rappelez-vous, la mise en place d’un Plan de Management des Risques et Opportunités (PMRO) est l’un des cinq éléments indispensables à la gestion des risques d’un projet. Il doit comprendre des parties prenants et membres de pilotage ainsi qu’une gouvernance régulière pour le monitoring et reporting des risques et opportunités. C’est le Risk Manager, conjointement avec le chef de projet, qui détermine la façon d’organiser et contrôler ce processus de monitoring et reporting.

Merci à Marie BELGODERE, Jérémie CLAUSTRE, Capucine COMTE, Alioune DIALLO, Emmanuel LATGE, Jessy MIGNOT, Ingrid NGOBAY, Pierre PETILLON, Louann SUGDEN, Chris WAMAL, et à la Community of Practice Gestion des Risques de MIGSO-PCUBED pour leur contribution.

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