6 règles pour une planification de programme efficace et maîtrisée

24 août 2023

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Planification de Programme Efficace et Maîtrisée

Innovation en matière de business model, conduite du changement, optimisation de la chaîne de valeur ou encore agilité : pour les professionnels du Management de Projet comme MI-GSO | PCUBED, le rythme et l’ampleur des transformations, ainsi que les attentes des clients pour exécuter toujours mieux et plus rapidement, ne cessent de croître. Cependant, malgré toutes ces initiatives de changement et les préoccupations qu’elles peuvent entraîner, il convient parfois de prendre du recul, de faire abstraction des expressions en vogue et de se concentrer sur les principes fondamentaux. Ce constat se vérifie tout particulièrement dans le domaine de la planification de programme.

« Il me faut un planning comprenant les coûts des activités et l’allocation des ressources, j’en ai besoin pour hier ! »

Nous avons tous été confrontés à des attentes irréalistes de la part de notre hiérarchie ou les avons même déjà formulées nous-même mais l’expérience nous rappelle souvent à l’ordre et nous demande alors de revenir aux fondamentaux de la planification. Les six règles suivantes ne sont pas nouvelles, mais elles restent plus que jamais d’actualité. Elles confirment que les méthodes de Management de Projet traditionnelles sont parfois celles qui conviennent le mieux pour accompagner des transformations complexes. Comme en cuisine, c’est dans les vieux pots que l’on fait les meilleures confitures !

Règle n°1 : se concentrer sur les objectifs

Un bon plan doit raconter une histoire, dont l’arc narratif est axé sur les résultats. Ces résultats doivent être spécifiques, mesurables, décidés et communiqués par les parties prenantes. Ils déterminent l’ensemble du périmètre du programme et, par conséquent, les projets et les work packages qui le composent. Il n’est pas nécessaire de disposer d’outils sophistiqués pour définir une trajectoire claire et reposant sur des résultats cohérents, cela peut se faire assez rapidement et de manière itérative. En travaillant sur les éléments typiques du business model et du fonctionnement de l’entreprise, et en accordant les parties prenantes sur l’état actuel et futur de chacun d’entre eux, vous obtiendrez un ensemble de points de départ et d’arrivée que vous pourrez rapidement associer à des résultats mesurables.

Règle n°2 : définir une organisation et des étapes cohérentes

Quelles sont les étapes incrémentales permettant d’atteindre les objectifs ? Comment se déroulent-elles ? À ce stade, il convient de décomposer les résultats attendus en différentes étapes et en phases chronologiques plus courtes. Il est essentiel de pouvoir décrire les améliorations opérationnelles que l’organisation pourra constater à l’issue de chaque étape, ainsi que la façon dont les avantages s’accumuleront progressivement et se compléteront pour atteindre les résultats escomptés. Au niveau du programme, nous devons être capables de produire un récit convaincant sur la manière dont toutes les pièces du puzzle s’assemblent et de communiquer à la direction une vision, une orientation et des objectifs clairs. Cette étape est cruciale dans le cadre d’une transformation complexe prévue sur plusieurs années.

Règle n°3 : connaître les produits

Tous les professionnels formés à la méthodologie PRINCE2 connaissent le principe de la planification fondée sur le produit (product-based planning). Les entreprises technologiques focalisées sur la gestion du cycle de vie du produit (product lifecycle management) pensent instinctivement de cette manière. Cependant, ce principe de planification attractif peut conduire à définir les activités détaillées trop rapidement. Sans une vision claire des produits et des livrables, y compris les livrables de management et de gouvernance, il est très difficile d’établir un calendrier réaliste et pertinent. Obtenir une perspective évolutive des produits et des liens qui les unissent est le meilleur moyen de visualiser les véritables dépendances entre les projets. Cela permet également de vérifier que les plans de charge du programme sont toujours adaptés au calendrier.

Règle n°4 : user et abuser de l’organigramme des tâches

Un organigramme des tâches (ou Work Breakdown Structure) cohérent et exhaustif, relié à un organigramme technique du produit (Product Breakdown Structure), est l’un des outils les plus importants et les plus anciens dans la boîte à outils d’un chef de projet ou de programme. La combinaison de ces deux outils est essentielle pour définir, communiquer et gérer le périmètre. Il existe aujourd’hui de nombreux outils efficaces et simples d’utilisation, qui éliminent les tâches fastidieuses et s’intègrent à la plupart des logiciels de planification. Vous pouvez faire abstraction des puristes exigeant qu’un organigramme des tâches ne soit ni chronologique ni linéaire. Disposer de perspectives temporelles pour le programme, pour les produits concernés et pour les tâches à accomplir, simplifie le travail et améliore la communication. Cela permet également de commencer à identifier les principaux jalons et les étapes intermédiaires et de réfléchir à l’approche qui conviendrait le mieux pour livrer le produit : traditionnelle, agile ou hybride.

Lecture complémentaire : une planification réussie en cinq étapes

Règle n°5 : se préparer à planifier

Avant d’aborder cette étape, il est fondamental de comprendre les principes de l’entreprise ou les bonnes pratiques en matière de planification. Ensuite, il existe deux moyens pour planifier efficacement. Le premier consiste à définir, et éventuellement à négocier, des horizons de planification envisageables. Malgré les affirmations qui prétendent le contraire, les chefs de programme et de projet ne sont pas voyants. Tenter de planifier en détail au-delà d’un horizon de six mois reviendrait à prédire l’avenir. Dans ce domaine, nous pouvons apprendre de nos collègues formés aux méthodes agiles. En effet, il est important de disposer d’un planning détaillé pour un sous-ensemble de work packages définis et d’un planning modulable pour les futurs work packages. Par ailleurs, il faut distinguer les tâches Level of Effort, qui sont des tâches de soutien aux activités principales, et les tâches essentielles à effectuer. En règle générale, nous vous conseillons de concentrer votre attention sur ces dernières, et non sur les premières. Pour bénéficier des avantages liés à une répartition de la charge de travail rigoureusement échelonnée dans le temps, nous pouvons nous inspirer des méthodes agiles.

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Règle n°6 : comprendre les différentes dimensions de votre programme

Au niveau d’un projet ou d’un work package, visualiser un plan horizontal clair et axé sur le chemin critique peut suffire, même si ce n’est pas toujours facile à obtenir. Au niveau d’un programme ou d’un portefeuille, le management est encore plus complexe. Il ne suffit pas de travailler horizontalement de la même manière sur plusieurs projets. En effet, la capacité à comprendre ce qui se passe verticalement, c’est-à-dire entre les projets, est fondamentale. Avoir une vision mature et fiable des véritables dépendances du produit permet de clarifier rapidement les conséquences du retard d’un ou de plusieurs éléments. Souvent, le lien étroit entre les livraisons et la concrétisation des bénéfices peut être supprimé rapidement. Un management de programme efficace exige une capacité à réfléchir et à agir simultanément de façon horizontale et verticale. Les outils de planification modernes, aussi performants soient-ils, aident seulement à clarifier le plan horizontal sur le diagramme des dépendances de votre programme.

Revenir aux fondamentaux pour apprécier les nouveaux projets complexes

En ces temps de mutations toujours plus rapides, complexes et exigeantes, il peut sembler paradoxal de suggérer que la meilleure façon de planifier est d’utiliser les méthodes traditionnelles. De nombreux chefs de projet et de programme les utilisent, mais l’expérience montre que la plupart d’entre eux n’appliquent pas ces méthodes.

Travailler de haut en bas, décomposer les activités en tâches faciles à comprendre, collaborer pour résoudre les difficultés, mener rapidement les itérations pendant la phase de développement, travailler avec l’ensemble des parties prenantes du programme pour obtenir un consensus et mettre en place une structure maîtrisée avant de se lancer dans les complexités de la planification : voici les recommandations que nombre d’entre nous suivent depuis longtemps. En outre, l’expérience nous rappelle que les méthodes traditionnelles sont encore parfaitement adaptées pour accompagner les transformations complexes des organisations.

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La version originale de cet article a été rédigée en anglais par Stephen Allenson.