Comment Bien Planifier un Projet : La Construction d’un Planning Projet

8 juillet 2022

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Gestion de Planning
Planifier un Projet

Dans notre article précédent, nous avons examiné ce qu’est la planification et pourquoi elle est déterminante dans la réussite de projets. Si nous nous sommes intéressés jusqu’ici à la question du pourquoi planifier, intéressons-nous maintenant à comment planifier.

Nous avons vu qu’un planning sert de feuille de route au projet. Il va nous permettre de savoir ce qui doit être fait et à quel moment, pour permettre la réalisation en temps et en heure du projet. Et pour rédiger cette feuille de route, le planificateur va d’abord devoir interroger le projet mais aussi son environnement. Avant tout, il devra poser les bonnes questions pour comprendre tous les détails et les contraintes nécessaires. Nous détaillerons ci-dessous les 5 étapes pour construire un bon planning.

Le démarrage de votre planning

Avant de commencer la planification il est important de comprendre le contexte du projet. Le planificateur doit ainsi comprendre les enjeux et objectifs principaux du projet : sa raison d’être, prendre connaissance des premiers éléments du plan du projet (charte projet, business case).

Il doit aussi s’interroger sur l’historique de l’entreprise afin de faire appel aux retours d’expériences des précédents projets. Cela apportera du contexte sur le projet et réduira le risque de répéter des erreurs faites auparavant ; toutes ses erreurs peuvent impacter la feuille de route du projet et donc son planning.

Après avoir étudié le contexte du projet, le planificateur doit ensuite identifier qui va travailler sur le projet : les parties prenantes, l’équipe de gestion de projet, les interlocuteurs, etc. C’est aussi l’étape ou il devra prendre connaissance du WBS (Work Breakdown Structure) qui va structurer l’organisation du planning.

Avec ces informations en poche, le planificateur peut ainsi se lancer dans la phase de planification de son projet.

Les 5 étapes d’une planification réussie

La référence planning (Schedule Baseline) est le point de référence principal tout au long d’un projet pour le maintenir sur la bonne voie. Voici les cinq étapes clés pour construire le planning de référence de votre projet.

1. Établir la séquence des tâches

Définir vos tâches : La première étape de la création d’un planning consiste à s’appuyer sur le WBS pour l’affiner jusqu’à descendre à un niveau de livrables qu’il faudra réaliser. Ces éléments de travail deviennent les tâches du projet.

Déterminer l’ordre des tâches : Une fois que l’on sait ce que l’on doit faire pour compléter le projet, il faudra mettre en place un réseau logique d’enchaînement des tâches et de jalons. Si on prend l’exemple de la construction d’une maison, il apparait logique de ne pas poser le toit sans les murs pour le supporter. Le même raisonnement d’enchainement logique des tâches s’applique à tous les projets.

Lier vos tâches : Une fois que chaque branche du WBS est définie en termes de tâches et de leur enchainement, il faudra s’assurer que les interdépendances entre les branches sont identifiées et prises en compte. Certaines tâches ne peuvent pas débuter tant que d’autres ne sont pas finies, et il existe plusieurs types de liens entre les tâches comme vu dans notre article « Les bases de la Planification Projet ». Ces interdépendances sont des éléments clés dans la structuration du planning.

2. Estimer la durée des tâches

L’étape suivante est la définition de la durée des tâches du planning. Cette estimation se base sur un set d’hypothèses tel que le nombre de ressources disponibles (poser le toit prendra moins de temps si cinq personnes s’en chargent plutôt qu’une seule), et leurs compétences (un apprenti ira moins vite qu’un artisan expérimenté).

Il existe différentes méthodes pour estimer cette durée :

Le jugement d’experts
Le jugement de groupe
L’analogie (L’estimation analogue)
L’estimation mathématique (L’estimation paramétrique, l’estimation en trois points)

A partir du chemin logique d’enchainement des tâches et l’estimation de leur durée, il est possible de créer une première version du planning.

3. Affiner avec les contraintes du projet

A partir de cette première version du planning et avec la date de début du projet, ce planning idéal va pouvoir être confronté à la réalité de la vie du projet. C’est-à-dire que le planificateur va échanger avec les acteurs du projet pour prendre en compte les contraintes telles que les contraintes législatives ou gouvernementales, les fermetures pour les vacances ou la disponibilité des ressources clés.

4. Optimiser le planning

Cette version challengée du planning nous donnera une version réaliste du planning du projet à comparer avec la fin attendue du projet. Si les deux coïncident, le planning est bon. Si ce planning nous amène à finir plus tôt, nous avons de la marge – mais cette situation est plutôt rare.

Si le planning nous amène après la date de fin, il faudra faire évoluer ce premier planning. Cela peut être fait par l’optimisation des ressources, parallélisation de certaines tâches, etc. Cependant, ces changements peuvent causer une augmentation des coûts ou des risques sur le projet. Alternativement, il faut négocier une nouvelle date de livraison du projet.

Une fois que les parties prenantes du projet se sont mises d’accord sur les hypothèses et ont agréé cette version du planning, il est indispensable de prendre une référence. Cette référence servira de point de comparaison tout au long du projet (ou jusqu’à la prise d’une nouvelle référence) entre ce qui a été agréé et l’avancement réel du projet. Cela permettra d’identifier tout retard et de prendre des mesures correctives si nécessaire pour tenir les engagements.

5. Déterminer le chemin critique et gérer les marges

Ensuite, le planificateur doit identifier le ou les chemins critiques du projet et les marges. Le chemin critique est l’enchaînement de tâches pour lequel tout retard aura un impact sur la date de fin du projet. Il est donc très important de garder un œil sur ces tâches. Les marges correspondent aux décalages dans le temps que l’on peut appliquer à une tâche sans impacter la fin du projet. Le pilotage des marges et du chemin critique permet au planificateur de prévoir comment les aléas du projet ou les retards impacteraient les objectifs.

Avant de prendre une référence du planning, une analyse des chemins critiques (primaire et secondaires) est menée lors d’un processus itératif afin de réduire le risque sur ces chemins critiques et de libérer le maximum de marge possible aux endroits stratégiques pour le projet. C’est seulement après cet exercice qu’une référence du planning est figée, laquelle sert alors de mètre étalon pour le pilotage du projet.

Monitoring du planning projet : Les meilleurs outils

Dès que l’on rentre dans la phase d’exécution du projet, le planificateur change donc de casquette et va suivre la progression du travail. Car après avoir passé tant de temps à construire la feuille de route, il serait dommage de ne pas surveiller qu’on ne s’en écarte pas.

Il faut accepter que le planning soit une projection de ce qu’il pourrait arriver, et un plan de route construit en fonction des éléments connus (tâches à réaliser, capitalisation de projets équivalents…). Il est donc amené à évoluer durant la vie du projet lorsque des événements imprévus se produisent.

Pour cela, le planificateur va pouvoir s’appuyer sur divers outils et logiciels pour lui rendre la tâche plus facile. Les plus connus sont Planisware, Sciforma, Primavera et MS Project. Ces outils dédiés à la planification permettent de consolider de nombreuses données planning, de créer des visuels et des rapports automatiques. Ils peuvent aussi être reliés à d’autres systèmes d’information de l’entreprise, comme des logiciels de gestion des ressources (ERP – Enterprise Resource Planning) et des logiciels de gestion des risques (ERM – Enterprise Risk Management).

Bien que ces logiciels soient très utiles et efficaces, ils peuvent aussi être complexes et nécessitent parfois une formation pour savoir les maitriser, et coûtent chers pour la plupart. Ils ne sont donc pas nécessaires pour les projets aux plannings les plus simples, mais valent la peine d’investir pour les grands projets. Dans les situations les plus simples, il faudra ainsi savoir se contenter d’un tableur avec des cellules colorisées.

Logiciels complexes ou pas, le plus important est que le planificateur soit capable de voir où en est le projet, de le comparer à la référence et d’anticiper la suite des événements pour prévenir l’équipe projet et adapter le plan (disponibilité des ressources, risques entrepris, etc.)

Lire aussi notre étude de cas en anglais : Arriving on Schedule with Alstom.

En phase d’exécution, un planificateur va devoir comparer l’avancement réel du projet à une référence, il va pouvoir s’appuyer sur les logiciels décris plus haut mais aussi sur tout un éventail d’indicateurs comme les suivants :

La Courbe en S : La courbe en S est l’indicateur le plus courant. Elle représente dans le temps, l’avancement physique des livrables du projet comparé à une référence sur laquelle l’équipe projet s’est engagé en début de projet. Elle donne rapidement une indication sur la performance du projet, mais il est nécessaire d’approfondir l’analyse pour savoir si l’avancement enregistré se fait au bon endroit, au bon moment. Cette courbe en S est facile à mettre en place. Néanmoins, elle a tendance à perdre en efficacité sur la fin du projet.
Le Burn Down Chart: Certains planificateur préfèrent utiliser un burn down chart. Ce dernier se lit de manière similaire à la courbe en S, mais montre le travail restant à réaliser pour la clôture du projet.
Le Milestone Slip Chart: Plus complexe, moins connu mais très efficace, le milestone slip chart est un indicateur qui se concentre sur les jalons du projet. Ces points de rencontre sont généralement clairement identifiés dans le planning et représentent un point d’étape, un avancement majeur, une facturation et tout décalage est à anticiper, éviter, corriger.
Chaque courbe représente un jalon et l’évolution de sa planification dans le temps. La courbe à 45° est franchie lorsqu’un jalon est clôturé. Si une courbe “monte” sans jamais franchir la diagonale c’est que le jalon associé ne cesse d’être replanifié sans être livré. Il est donc intéressant d’interroger l’équipe pour comprendre pourquoi.

Il existe de nombreux indicateurs dont certains sont automatiquement édités par les logiciels indiqués plus haut, il est donc difficile d’être exhaustif. La maitrise de ces indicateurs est importante car s’ils représentent factuellement un avancement du projet, le PMO doit toutefois savoir prendre du recul pour les interpréter. Ils sont présents pour identifier un point dur, mais cela reste de la responsabilité du planificateur d’analyser la cause racine et de lancer les bonnes actions.

Dans notre prochain article, nous examinerons plus en détails les rôles et responsabilités d’un planificateur projet.

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Cette série d’article a été rédigée par Sébastien DESLANDES, Jeremy LESCOP et Christine ORIARD avec les contributions de la Practice Planning MIGSO-PCUBED.