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La cuarta revolución industrial que vivimos hoy en día es la transición de la fabricación tradicional a la automatización a gran escala, mediante tecnologías digitales, de ahí el nombre de Industria 4.0. Esto incluye un amplio paraguas de soluciones y enfoques como:
La transición de la industria farmacéutica a la Industria 4.0, o Pharma 4.0 (en inglés), se ha hecho esperar, pero está tardando por una buena razón. El sector se enfrenta a diario a volúmenes de producción agresivos y calendarios muy ajustados. Las vacunas y los medicamentos deben producirse en todo el mundo sin interrupciones, por lo que las empresas farmacéuticas no pueden simplemente detener la producción para implementar nuevas soluciones a sus sistemas de producción.
Además, el núcleo del desarrollo farmacéutico requiere una supervisión humana considerable, lo que convierte la automatización en un verdadero desafío. Esto no va a cambiar de forma sencilla porque los organismos reguladores deben garantizar la seguridad y eficacia de esos productos.
Sin embargo, la industria farmacéutica ha visto recientemente que la transformación digital y la automatización pueden complementar el desarrollo farmacéutico tradicional en lugar de sustituirlo. Los principios de la Industria 4.0 pueden conducir a productos y procesos más inteligentes, agilizar el trabajo y mejorar los plazos de comercialización de los productos. Esto también capacita a los empleados para innovar y desarrollar soluciones, en lugar de invertir su tiempo en vigilar una línea de producción.
Nuestro cliente, líder en la industria farmacéutica, tenía dificultades para adoptar las tecnologías de la Industria 4.0. Los flujos de trabajo manuales existentes y el papeleo físico aumentaban los retrasos y estaban sujetos a una gran cantidad de errores humanos. Casi el 30% de las veces, el trabajo se rehacía debido a errores de procesos manuales y repetitivos. Necesitaban implantar un programa de transformación digital que aumentara su eficiencia productiva.
Los directivos sabían que las herramientas digitales, la IA y la fabricación flexible podían hacer que sus procesos fueran mucho más eficientes y adaptables. Incluso antes de nuestra intervención, el cliente ya había puesto en marcha una cartera de iniciativas digitales. Esto incluía muchas mejoras de procesos diferentes y nuevos productos, como registros electrónicos de lotes y herramientas de inteligencia de desviación para supervisar y reducir las incoherencias de fabricación.
Para empezar, la organización necesitaba obtener el apoyo y la alineación de todas las regiones globales. Cada centro local estaba preparado para implantar la nueva tecnología, pero carecía de una visión unificada para convertirla en un producto operativo.
Además, el cliente se enfrentaba a objetivos de producción agresivos para suministrar vacunas esenciales. Por lo tanto, era difícil implantar la nueva tecnología sin perturbar la fabricación actual en el taller.
El cliente pretendía armonizar su despliegue de Industria 4.0 a nivel global, integrando cada uno de sus flujos de trabajo en una única hoja de ruta de transformación. Aquí fue donde entró en juego MIGSO-PCUBED. Desplegamos a nuestros consultores en Francia, Canadá y Estados Unidos para asegurarnos de que las soluciones digitales del cliente pudieran implementarse con éxito y fueran sostenibles con el crecimiento futuro.
En el plazo de un mes, el equipo de MIGSO-PCUBED desplegó un equipo global para dirigir una PMO de transformación de alcance completo, que incluía:
Entrega de proyectos.
Gestión del portfolio.
Gestión del cambio organizativo.
Transformación empresarial.
El equipo desarrolló tres ejes de trabajo para el programa: uno para establecer la gestión de la entrega de proyectos y programas, otro para establecer la gobernanza y la colaboración, y el tercero para facilitar la comunicación y el cambio. Gracias a estas tres líneas de trabajo, la PMO pudo prestar servicios de transformación completos para apoyar la adopción continua del programa.
Para implantar el programa de transformación del cliente, necesitábamos establecer el control del proyecto y preparar a la organización para el cambio. Eso significaba que teníamos que establecer los procesos de gestión de costes, planificación, riesgos y rendimiento, así como un método para supervisarlos e informar sobre ellos.
Era importante establecer primero el plan de gestión de costes y la planificación para fijar el calendario y los objetivos clave del programa. Uno de los mayores retos fue alinear a todas las partes interesadas para determinar los requisitos de la organización y fijar expectativas con las que todos estuvieran de acuerdo.
Otro componente clave para garantizar el éxito del programa fue la gestión de riesgos (en inglés). Todas las organizaciones se enfrentan a riesgos, pero el impacto de un programa de transformación global conlleva riesgos adicionales tanto a nivel global como local. Nuestro equipo ayudó al cliente para tener en cuenta estos riesgos desde el principio y establecer un proceso para gestionarlos.
Por último, nuestro equipo trabajó en el desarrollo de un dashboard digital para que el cliente pudiera supervisar los KPI y controlar el progreso a lo largo del programa. Hasta la fecha, nuestro equipo de la PMO sigue gestionando el núcleo del programa y proporcionando actualizaciones de estado periódicas para que las partes interesadas clave tomen medidas antes de que surjan problemas.
A medida que preparábamos a los equipos para el cambio, se hizo patente la necesidad de contar con procesos de gobernanza eficaces. Eso significaba comunicaciones estructuradas con directrices claras para todos los aspectos de la gestión de proyectos. Una gobernanza eficaz era crucial para gestionar la transformación a gran escala porque proporcionaría una estructura viable para que la organización gestionara las comunicaciones, el riesgo y el crecimiento futuro.
Este era sin duda el caso de nuestro cliente, cuyo programa de transformación abarcaba varios países. Nuestro equipo ayudó a establecer cadencias de reuniones tanto a nivel local como de dirección global para establecer la colaboración entre los equipos locales y globales.
Por otra parte, MP también implantó un marco global de entrega ágil. Esto sentó las bases de un modelo de entrega continua centrado en el alto impacto y el valor. Incluso después de unos pocos talleres iniciales, la organización observó un mayor compromiso y alineación de sus equipos.
La gestión del cambio fue uno de los elementos más cruciales de la PMO. El cliente no sólo tenía que lograr la alineación del equipo global, sino que el programa también tenía una visibilidad de alto nivel, ya que informaba directamente a la junta ejecutiva.
MP empezó por desarrollar una estrategia de cambio que explicara los resultados del programa y estableciera una comunicación coherente. Nuestros consultores se reunieron con las principales partes interesadas para explicarles cómo la nueva tecnología beneficiaría a sus actuales formas de trabajar e impulsaría su adopción. Nuestros mensajes clave se centraron en cómo estas soluciones digitales podrían:
Reducir las desviaciones en las entregas por lotes.
Utilizar herramientas de análisis predictivo.
Mejorar la seguridad y el bienestar de los empleados del taller.
Ahorrarles tiempo para abordar problemas críticos.
Otro aspecto clave para hacer posible el cambio fue la formación. Era importante que todos los empleados comprendieran el nuevo sistema y la nueva forma de trabajar, y que se sintieran respaldados en todo momento. Nuestro equipo desarrolló una estrategia de formación global y organizó eventos de comunicación, tanto físicos como digitales, para ello.
Incluso después del cambio inicial, la estrategia de formación se centró en actualizar las competencias de los equipos del programa. De este modo, los empleados podían seguir desarrollando sus carreras más allá de los nuevos e inmediatos requisitos del programa. La estrategia también incorporó un enfoque de «formación de formadores» para que la organización estuviera bien preparada para incorporar a los empleados en el futuro.
Con el apoyo del equipo de la PMO de MP, nuestro cliente definió con precisión su hoja de ruta para la transformación digital hasta 2025. A finales de 2021, la oficina del programa estaba avanzando hacia el cumplimiento de sus 215 KPI, al tiempo que lograba una adopción exitosa de su programa de cambio. Entre los beneficios adicionales destacan la transición a métodos de trabajo más ágiles, la implementación de flujos de trabajo remotos y la reducción del tiempo de ciclo de la planta en más del 25%.
La clave del éxito de este proyecto ha sido la capacidad del equipo de MP para aportar conocimientos de otros sectores sobre las mejores prácticas y la gobernanza de la transformación digital.
Enseguida se movilizaron la gobernanza y la coordinación a nivel mundial. Cada centro regional dependería de una PMO global de MP y de un único punto de contacto con el cliente en Francia. Las plantillas estandarizadas en todas las sedes y la implantación de herramientas digitales como los tableros Kanban y las salas iObeya (en inglés) mejoraron la ejecución de la cartera de iniciativas de transformación.
Gracias al éxito de la adopción y ejecución de su programa de transformación digital, el cliente es ahora capaz de gestionar mejor su conjunto de productos digitales y está tratando de ampliar sus soluciones digitales más allá de las plantas de fabricación. Esto les permite desarrollar productos a lo largo de toda la cadena de valor. Por ejemplo, pronto desarrollarán tecnología portátil y productos para asistencia robótica.
La transición del cliente hacia la Industria 4.0 está impulsando su éxito en el futuro de la industria farmacéutica y le permite mantenerse por delante del mercado. Estamos entusiasmados de seguir apoyándolos en este camino.
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